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COVID-19 y el futuro de los negocios

Cuando todo es una prioridad, nada es una prioridad. Y a medida que los ejecutivos luchan por dar sentido al entorno empresarial post-COVID, muchos se encuentran a sí mismos liderando desde esta zona gris de la indecisión.

Hay relativamente pocos ejecutivos consideraron las competencias en gestión de crisis, agilidad empresarial, gestión de costos, resiliencia de la fuerza de trabajo, innovación o gestión de flujo de efectivo como de importancia crítica para su negocio. Hoy, sin embargo, los altos ejecutivos cuentan una historia diferente.

Oportunidades para una nueva era

Las prioridades de los ejecutivos están cambiando drásticamente a medida que planean un futuro incierto.

Oportunidades para una nueva era

El cambio sigue siendo el nombre del juego

Los líderes esperan más de sus iniciativas de transformación. Identifican la competitividad y la resiliencia de la fuerza laboral como los beneficios que más desean de la transformación digital continua. La transformación también se está acelerando entre la mayoría de las organizaciones. Pero sorprendentemente, un mayor enfoque en la transformación parece estar a expensas de las relaciones con los clientes y las oportunidades de asociación.

Los ejecutivos identifican la competitividad y la resiliencia de la fuerza laboral como los beneficios que más desean de la transformación digital continua.

Este informe especial de IBV Trending Insights integra los resultados de múltiples encuestas de propiedad de consumidores y ejecutivos realizadas desde abril hasta agosto de 2020, puntuadas por nuevos datos de ejecutivos de todas las industrias que supervisan colectivamente los ingresos de USD 3.7 billones. Nuestra abrumadora conclusión: Después de COVID-19, la realidad para las empresas ha cambiado radicalmente.

Ya sea reflexionando sobre las condiciones actuales o sobre los planes futuros, las necesidades de velocidad y flexibilidad de los líderes empresariales se han ampliado drásticamente. Las viejas barreras se están dejando de lado bajo la presión de una interrupción implacable, las expectativas de los clientes en rápida evolución y un ritmo de cambio sin precedentes. Parece haber una claridad renovada en sus perspectivas. La motivación no es aspiracional, se ha vuelto existencial.

La pandemia de COVID-19 ha acelerado la transformación digital en el 59% de las organizaciones encuestadas

Nuestra investigación sugiere cinco epifanías clave de ejecutivos líderes para el panorama empresarial post-pandemia, ofreciendo nuevas perspectivas sobre la transformación digital, el futuro del trabajo, la transparencia y la sostenibilidad. Juntos, proporcionan un manual para líderes proactivos que entienden que las viejas formas de trabajar han desaparecido.

Epifanía 1: La transformación digital nunca se trataba solo de la tecnología

Historias anecdóticas de pivotes de “tiempo de juego”—mover enjambres de trabajadores a plataformas remotas, repensar y refabricar cadenas de suministro, cambiar la manufactura para producir equipos de protección personal a demanda—no son solo contorsiones comerciales a corto plazo. La adaptabilidad es ahora una competencia empresarial obligatoria, y un ritmo acelerado de cambio se ha convertido en normal.

La pandemia de COVID-19 ha acelerado la transformación digital en el 59% de las organizaciones que encuestamos, y el 66% afirma que han podido completar iniciativas que previamente habían encontrado resistencia. Este cambio de cultura es en parte defensivo: La reducción de costos es el principal beneficio atribuido a las iniciativas de transformación.

velocidad en la transformacion digital

Pero algo más grande y más duradero que la gestión de crisis está en marcha. Antes de la pandemia, muchas organizaciones aparentemente desconfiaban de sus propias capacidades tecnológicas y dudaban de las habilidades de sus propias fuerzas de trabajo. Sin embargo, en el des-dibujamiento de las reacciones inducidas por una pandemia de este año, esas ansiedades resultaron en gran medida infundadas.

Los ejecutivos se han vuelto más confiados en lo que la tecnología puede hacer, y están impulsando la transformación digital.

La dependencia de las plataformas tecnológicas se hizo más aguda y esas plataformas, junto con los equipos corporativos que las utilizan, dieron resultados. No es que de repente se descubrió e implementó la nueva tecnología; más bien, las herramientas ya disponibles se desplegaron a un potencial más completo. Las barreras previas a la implementación fueron desatadas sin ceremonias, y aquellos que se movieron primero vieron resultados casi inmediatos.

La pandemia de COVID-19 ha alterado para siempre la forma en que operan las organizaciones en todo el mundo. Alrededor del 55% de los encuestados afirma que la pandemia ha dado lugar a “cambios permanentes en nuestra estrategia organizativa”. Un 60% más grande afirma que COVID-19 ha “ajustado nuestro enfoque a la gestión de cambios” y “acelerado la automatización de procesos”, y un 64% reconoce un cambio a más actividades empresariales basadas en la nube.

Definir una normalidad diferente

Las organizaciones hicieron grandes cambios en respuesta a la pandemia, y no hay retroceso.

  • Se ha desplazado a más actividades empresariales basadas en la nube en un 64%
  • Automatización acelerada de procesos 60%
  • Ajustaron su enfoque a la gestión del cambio en un 60%
  • Cambios permanentes en la estrategia de organización 55%

Instituto IBM para el valor de la empresa

Los ejecutivos se han vuelto más confiados en lo que la tecnología puede hacer, y están impulsando la transformación digital. Indican que están planeando la recuperación de COVID-19 para incluir la inversión en tecnologías como AI, IoT, blockchain y cloud. Los beneficios que los tecnófilos han ensalzado desde hace mucho tiempo se han hecho más ampliamente aceptados en todo el liderazgo de la organización. Para obtener éxito, las organizaciones deben asegurarse de que sus empleados sean tan capaces, resistentes y adaptables como sus tecnologías

Epifanía 2: El elemento humano es la clave del éxito

Mientras que los ejecutivos planean expandir casi todas las competencias tecnológicas durante sus futuras transformaciones digitales, el secreto del éxito reside en los recursos humanos. En un conjunto de datos de IBV, nuestro análisis confirma que las competencias empresariales que representan la mayor parte del crecimiento esperado de una organización son aquellas centradas en los empleados y clientes, como la formación de la plantilla y la gestión de la experiencia del cliente.

Pero sorprendentemente, estos factores parecen haber eludido a los ejecutivos. Más de tres cuartas partes de los ejecutivos esperan que el cambio en el comportamiento de los clientes continúe después de COVID-19, comerciando cara a cara para obtener más interacciones de compras y servicio al cliente en línea.

Con ese fin, el 84% de los ejecutivos afirma que la gestión de la experiencia del cliente será una prioridad alta en los próximos dos años, en comparación con solo el 35% hace apenas dos años. Y sin embargo, el “servicio al cliente mejorado” se encuentra en la mitad inferior de la lista

Más de 3 de cada 4 ejecutivos esperan que el cambio en el comportamiento de los clientes continúe después de COVID-19.

Esto es curioso, ya que el 60% de los ejecutivos también dijeron que emplearán herramientas de compromiso de clientes basadas en la IA para lograr sus objetivos, y en algunas organizaciones, los chatbots están manejando más del 80% del tráfico de asistencia al cliente durante la pandemia. Nos preguntamos cómo mejorarán las experiencias de los clientes, si no al menos en parte a través de la transformación digital.

Si los ejecutivos están en conflicto sobre cómo se conectan con los clientes, están haciendo aún peor con sus empleados. Aunque la seguridad, las habilidades y la flexibilidad de la fuerza de trabajo son importantes, la satisfacción de los empleados ha sido despriorizada. Los ejecutivos reconocen que sus empleados han estado bajo una intensa presión y sostienen que el bienestar de los empleados es una de sus prioridades más altas.

Los empleadores sobrestiman considerablemente la eficacia de sus esfuerzos de apoyo y capacitación.

Pero nuestra investigación destaca un abismo entre lo que los ejecutivos piensan que están ofreciendo a sus empleados y cómo se sienten: Los empleadores sobreestiman significativamente la eficacia de sus esfuerzos de apoyo y capacitación. Solo la mitad de los empleados dicen que creen que su empleador está verdaderamente preocupado por su bienestar. Es evidente que hay una gran oportunidad para los líderes que pueden hacerlo bien, cuando la mayoría parece estar luchando.

Esta brecha de confianza no se trata simplemente de percepciones. Por el contrario, hay una base razonable para el escepticismo de los empleados sobre el compromiso corporativo con ellos. Según los resultados de nuestra encuesta, el 22% de las personas han sido temporalmente enfurecidas o permanentemente despedidos desde que comenzó la pandemia.

Si se combina con las prioridades corporativas en cuanto a la contención de costos y los recursos tecnológicos, que son prácticos e incluso necesarios, los empleadores pueden estar enviando señales de que los recursos humanos son reemplazables.

El aumento de la automatización, la adopción de IA y la aparición de otras actividades “sin contacto” reducen el número de personas necesarias para realizar el trabajo. Además, la creciente prioridad de gestión de costes puede obstaculizar el apoyo de la fuerza laboral, las herramientas de trabajo desde casa están muy por detrás de las necesidades y el paso a un trabajo más remoto reduce las conexiones personales que ayudan a definir muchas culturas corporativas.

empleados y ejecutivos

Epifanía 3: El estrés traumático ha secuestrado la estrategia corporativa

Los ejecutivos tienen la tarea de definir la visión de sus organizaciones. Pero puede ser difícil concentrarse si continuamente están poniendo fuego. Mientras que la seguridad y la resistencia de la fuerza laboral, la gestión de costes y la agilidad de la organización surgen como prioridades principales para el corto y largo plazo, la pandemia ha amplificado los viejos temores de las empresas e introducido nuevos. ¿el resultado? Los ejecutivos están enamorados con la prioridad du jour.

Desde principios de 2020, las prioridades ejecutivas han sido un poco fluidas, y han vuelto a reaparecer en los últimos meses. Ahora parecen centrarse en las capacidades operativas internas, que pueden estar alejando la atención de la experiencia del servicio al cliente en un momento en el que podría ser fundamental.

Los ejecutivos están mirando hacia adentro después de COVID-19

Los líderes planean priorizar las capacidades operacionales, no el crecimiento externo, durante los próximos dos años.

  • Gestión de costes 87%
  • Agilidad empresarial 87%
  • Flujo de caja y gestión de liquidez 86%
  • Ciberseguridad 76%
  • Resiliencia de IT 75%
  • IOT, nube y movilidad el 65%
  • Desarrollo de nuevos productos 58%
  • Nueva entrada en el mercado 52%

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Según los resultados de la encuesta de 3,450 ejecutivos en 20 países de 22 industrias, las prioridades corporativas se centran mucho más en la gestión de crisis, la seguridad en el lugar de trabajo y la seguridad que hace dos años. Pero en el futuro, el 86% de los ejecutivos esperan que la gestión del flujo de caja y la liquidez sea una prioridad, para más del doble de encuestados que hace dos años.

En el mismo sentido, el 87% de los encuestados afirma que el control de costos será crucial. Se hace mayor hincapié en la resiliencia, con un 75% de planificación para priorizar la resiliencia de IT durante los próximos dos años. Y la fiabilidad de la cadena de suministro es de creciente importancia, ya que el 40% de los ejecutivos hace hincapié en la necesidad de contar con capacidad adicional para hacer frente a futuras crisis, un paso elocuente hacia atrás de los objetivos de entrega a tiempo que se han fijado desde hace tiempo.

El 94% de los ejecutivos encuestados planea participar en modelos de negocio basados en plataformas.

Las preocupaciones por la ciberseguridad también se han disparado, y algunas industrias han mostrado un compromiso mayor de más del 90 por ciento. En general, el 76% de los ejecutivos planea priorizar la ciberseguridad en los próximos dos años, y el 46% planea utilizar la IA para mejorar la ciberseguridad en el mismo plazo. Eso es el doble de lo que la tecnología de hoy en día.

El compromiso previo al COVID-19 con la agilidad empresarial, la IA, los datos y los análisis, y otras tecnologías emergentes ha crecido. Con la promesa de ventaja competitiva ahora aumentada por una nueva apreciación de los riesgos que plantean las crisis, el 87% de los ejecutivos planea priorizar la agilidad empresarial durante los próximos dos años.

Más del 65% de los encuestados afirma que la inversión en IoT, la nube y la movilidad será una prioridad; un plan del 94% para participar en modelos de negocio basados en plataformas.

Así que todo es importante. Todo excepto mejorar la experiencia del cliente, lo único que puede ayudar a impulsar el rendimiento y el crecimiento cuando la competencia se pierde en la niebla.

Epifanía 4: Algunos ganarán. Algunos perderán. Pero pocos lo harán solos.

La pandemia del COVID-19 no ha afectado a todas las organizaciones e industrias por igual. Esta situación refleja lo que algunos economistas han descrito como un entorno de consumo en forma de “K”, donde algunos prosperan y otros languidecen. La bifurcación en el mercado de valores, donde las mayores plataformas de tecnología de consumo han avanzado al vapor mientras que otras acciones caen, es solo una indicación de esta división.

Consideremos Amazon, que ha alcanzado un 78 por ciento este año. Su aumento ayudó a compensar las caídas de más de la mitad de las otras empresas del sector de consumo. O mira Apple, que está un 60 por ciento más arriba y ahora es más grande que el tercio inferior de las empresas en el S&P 500 combinado. Las Amazonas y manzanas del mundo pueden ser ejemplos de jugadores individuales exitosos, pero la mayoría de las empresas necesitan asociaciones y ecosistemas.

La escala por sí sola no predice un rendimiento por encima del sector. La fusión del tamaño y la flexibilidad es la característica definitoria de aquellos preparados para el éxito.

Nuestros resultados muestran que los ejecutivos esperaban que los sectores relacionados con la salud sean los ganadores más probables después de la crisis. También se esperaba que las telecomunicaciones, los medios de comunicación y el entretenimiento mostraran impactos positivos, impulsados por los hábitos y órdenes de permanencia en casa. En la cima de la lista de perdedores: Viajes y transporte, e industrias intensivas en manufactura, incluyendo el automóvil.

Dentro de los sectores, las expectativas están creciendo de que un alcance más amplio ayudará a definir a los ganadores. Nuestros datos también apuntan a una mayor dependencia de los modelos de negocio de plataforma y las redes de socios, con el 70% de los ejecutivos que planean una actividad de asociación significativa dentro de su sector y el 57% mirando fuera. De cualquier manera, esperan que dicha participación crezca más del 300 por ciento en los próximos dos años en comparación con hace dos años.

Las empresas se están asociando

Los ejecutivos ven cada vez más las plataformas, los ecosistemas y las redes de socios como factores clave de éxito.

Las empresas se están asociando

La distinción crítica aquí es que la escala por sí sola no predice un desempeño por encima de la industria. Las grandes empresas que pueden operar con agilidad han sido las que han permanecido estables (en un sector problemático) o superadas. La fusión del tamaño y la flexibilidad es la característica definitoria de aquellos preparados para el éxito.

Hay otro punto, también: Cuando se impusieron bloqueos por pandemia, se hicieron excepciones para los servicios considerados esenciales, y los “trabajadores esenciales” se convirtieron en los contribuyentes más apreciados y aclamados de la sociedad. Junto con este mayor reconocimiento de quienes permiten a otros vivir, trabajar y jugar, se ha recentrado en “lo esencial” en todas las organizaciones y para todos los presupuestos.

Un enfoque en el crecimiento y la competitividad exige una disciplina renovada en torno a la evaluación y gestión de nuevas empresas y expansiones.

Tal vez esto explique por qué los ejecutivos no esperan ver beneficios en estas áreas de la transformación digital, es la segunda en la lista, solo detrás del servicio al cliente. Desde una perspectiva organizativa, un enfoque en el crecimiento y la competitividad exige una disciplina renovada en torno a la evaluación y gestión de nuevas empresas y expansiones empresariales.

En este momento de interrupción, no es una sorpresa que muchas, tal vez la mayoría, organizaciones hayan doblado su núcleo: Las mejoras operacionales y las mejoras de la fuerza de trabajo que mejor pueden abordar una crisis que vuelve a ocurrir.

Y sin embargo, los ejecutivos deben mantener estos objetivos difíciles de alcanzar en sus miradas si son sinceros en su deseo de aumentar la competitividad. Estos esfuerzos son de donde vendrán las innovaciones y el crecimiento del mañana. Pero aprobar y asignar recursos para ellos será más examinado

Epifanía 5: La salud es la clave de la sostenibilidad

Antes del coronavirus, las estrategias de sostenibilidad se centraban en gran medida en cuestiones ambientales: Los riesgos para la salud planetaria de la contaminación, el cambio climático y otros aspectos similares. Los consumidores estaban eligiendo cada vez más productos y marcas que demostraban autenticidad en estas áreas, inspirando pasión y lealtad. Los reguladores también estaban haciendo eco de esas preocupaciones y prioridades.

Sin embargo, ante una crisis de salud humana, la sostenibilidad ambiental se unió a cuestiones de seguridad personal. Los consumidores han estado usando máscaras y guantes desechables y optan por un embalaje más individual que nunca. Para protegerse a sí mismos y a sus seres queridos del virus, han estado recibiendo productos entregados para evitar salir en público. Estas acciones aparentemente enfrentan la protección de la salud humana contra la protección del planeta.

Pero nuestra investigación indica que la pasión de los consumidores por los problemas ambientales sigue siendo. De hecho, la salud y la seguridad se han combinado en una nueva definición de sostenibilidad, ampliada y más compleja.

Ya están apareciendo nuevas cargas para las empresas, ya que deben cumplir con los objetivos de sostenibilidad existentes, como la reducción de las emisiones de carbono, una gestión más eficiente de los desechos o de otro tipo, y al mismo tiempo cumplir con los nuevos requisitos de salud y seguridad.

La gente y el planeta están inextricablemente vinculados

La preocupación de los ejecutivos por los temas de sostenibilidad se ha disparado en dos años.

La gente y el planeta están inextricablemente vinculados

Esto puede ser una de las implicaciones más difíciles y críticas de las actividades posteriores al COVID-19. Para cumplir con esta barra no solo se requieren nuevas prácticas y nuevos materiales, sino también nuevos tipos de datos y eficiencia. Por ejemplo: ¿Cuál es el costo ambiental de la descomposición o el desecho de la carne en lugar de usar más plástico para hacerla más segura?

¿Cómo podemos permitir que las cadenas de suministro y la entrega de última milla obtengan lo que las empresas y los consumidores requieren, sin ser innecesariamente desperdiciados? Se están formulando preguntas más sofisticadas y se espera que los líderes proporcionen respuestas más matizadas y educadas.

¿A dónde desde aquí?

La pandemia fue una llamada de atención que lo inesperado y lo improbable son más tangibles y plausibles de lo que se había anticipado. Para muchos, ha sido una amarga realidad: Dolorosa, costosa, aún sin resolver. Para algunos afortunados, ha ofrecido un inesperado período de tiempo; uno en el que las organizaciones han luchado para capitalizar.

De cualquier manera, los ejecutivos deben aceptar que los cambios inducidos por la pandemia en la estrategia, la gestión, las operaciones y las prioridades presupuestarias están aquí para quedarse. Se está invirtiendo rápidamente en tecnología digital, transformación y adopción de la nube.

Estamos en la vanguardia de un proceso de autofortalecimiento, prometiendo una aceleración aún mayor. Esto presenta una oportunidad tentadora para los ejecutivos que pueden gestionar la complejidad e impulsar la competitividad vinculando la transformación digital a las prioridades empresariales, mientras que otros siguen esperando que las cosas “vuelvan a la normalidad”.

No hay vuelta a la normalidad. Los riesgos y las oportunidades son demasiado grandes. Lo que está en juego es demasiado alto.

La complejidad organizativa sigue siendo el mayor obstáculo para el progreso. Más del doble de ejecutivos lo mencionan hoy como una barrera que en el pasado. Otro obstáculo relacionado: Agotamiento de los empleados. Los datos indican que los empleados se sienten cansados y sobrecargados, potencialmente como un reflejo de esa complejidad.

Todo esto ofrece una nueva oportunidad para construir mejores negocios y un mundo mejor. Comienza con la habilitación de una fuerza de trabajo diversa para que funcione de manera óptima, y el fomento de la confianza entre los empleados será fundamental. La forma en que se tratan ahora tendrá un impacto sobredimensionado en las percepciones y el valor en el futuro.

Tome medidas ahora

En la carrera por la ventaja competitiva, es imperativo que las organizaciones reaccionen en tiempo real, es decir, ahora, para navegar por este nuevo entorno. Las empresas deben actuar en tres áreas críticas para sobrevivir y prosperar.

  • Dirija, comprometa y capacite a la fuerza laboral de nuevas maneras con un liderazgo inspirador. Proporcionar soporte para opciones de trabajo más flexibles (como modelos híbridos de trabajo remoto y en la oficina). Enfatizar la salud mental y el bienestar de los empleados, y el desarrollo de habilidades. Todo esto puede ayudar a impulsar la confianza, vinculando el talento adecuado a la organización a largo plazo después de la pandemia.
  • Aplique la IA, la automatización y otras tecnologías exponenciales para hacer que los flujos de trabajo sean más inteligentes. Centrarse en la resistencia de la cadena de suministro, la ciberseguridad y la adopción de la automatización y la IA.
  • Mejore la escalabilidad y flexibilidad operativa, incluido el uso prioritario de la nube híbrida y el traslado de más funciones empresariales a la nube.

Este nuevo mundo no permite tiempo para la complacencia o la nostalgia. No hay vuelta a lo que solía pasar como normal. Los riesgos y las oportunidades son demasiado grandes; el riesgo es demasiado alto. Los ejecutivos deben preparar sus negocios para la incertidumbre continua, la interrupción inevitable y el cambio interminable.


Fuente: IBM, autores: Cindy Anderson y Anthony Marshall

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